把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管的都死了，把客戶當(dāng)業(yè)務(wù)員管的企業(yè)都做大了
有兩種極端的營(yíng)銷管理。
一種是極端寬松，寬松到把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管；另一種是極端嚴(yán)格，嚴(yán)格到把客戶當(dāng)員工管。多數(shù)企業(yè)介于兩者之間。
每隔一段時(shí)間，我都遇到把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管的企業(yè)，而且某個(gè)階段這種管理模式還真神奇。不過，再隔一段時(shí)間，這樣的企業(yè)多半找不到了。
中國(guó)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一個(gè)很重要的標(biāo)志是：渠道管理是內(nèi)部管理的延伸。
把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管理，結(jié)局大致有兩種：一是垮了，二是散了。
把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管，大致有兩個(gè)前提：一是老板不夠強(qiáng)勢(shì)；二是湊巧遇到個(gè)別極其好的的業(yè)務(wù)員，起到了示范效應(yīng)。這里，示范效應(yīng)特別重要。因?yàn)橛谐晒Φ氖痉?，就有人模仿跟隨。
把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管，其本質(zhì)是業(yè)務(wù)員成了“二老板”，既然是“二老板”，就有老板的特征。其表現(xiàn)是：1.老板是不需要管理的；2.在公司沒有投入的情況下，業(yè)務(wù)員敢自己投入。
為什么結(jié)局要么散了，要么垮了呢？如果真的經(jīng)營(yíng)得好，“二老板”就容易變成“大老板”，而原來的老板，就變成了供應(yīng)商之一。你把他當(dāng)客戶管，他就真的成客戶了。如果經(jīng)營(yíng)得不好，“二老板”做不下去，業(yè)務(wù)員不敢投入，自然就散了。
我見過一個(gè)極端的案例。原來的大區(qū)經(jīng)理做大了，失控了。老板不得已，與員工合資在各區(qū)域成立合資公司，員工是大股東，老板是小股東。不這樣做，就徹底散了。
不過，我也見過一個(gè)反例。
這家企業(yè)也是把業(yè)務(wù)員當(dāng)客戶管，裸價(jià)給業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員自行加價(jià)。
更極端的是，業(yè)務(wù)員請(qǐng)老板到市場(chǎng)參加客戶會(huì)議，還是業(yè)務(wù)員出費(fèi)用。老板參加會(huì)議，效果當(dāng)然好，但也需要掂量一下，到底是否劃算。
這家企業(yè)的業(yè)務(wù)員真的變成了“二老板”，有人把親戚、家人請(qǐng)來，把孩子接來，一起做市場(chǎng)。
那么，這家企業(yè)為什么沒有失控呢？其做法類似于“推恩令”。即使業(yè)務(wù)員市場(chǎng)做得好，也要不斷細(xì)分，不讓業(yè)務(wù)員“坐大”。因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品比較多，好多業(yè)務(wù)員在同一個(gè)市場(chǎng)“交叉覆蓋”，沒有任何一個(gè)業(yè)務(wù)員敢叫板老板。
當(dāng)然，這家企業(yè)也有問題。在同類型市場(chǎng)，因?yàn)槭痉缎?yīng)，業(yè)務(wù)員敢自己投入，而對(duì)于其它市場(chǎng)，因?yàn)橐恢睙o人突破，業(yè)務(wù)員不敢投入，所以，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)更明顯，劣勢(shì)市場(chǎng)一直是劣勢(shì)。
再來講把客戶當(dāng)業(yè)務(wù)員管的問題。先舉一個(gè)親身經(jīng)歷的案例。
一家規(guī)模2億左右的企業(yè)老板見客戶，客戶說：把某個(gè)市場(chǎng)給我。老板回答：先給你一個(gè)縣，這個(gè)縣做成功后，再給第二個(gè)縣。經(jīng)銷商一聽這口氣，非常生氣，當(dāng)時(shí)就走了。
這家企業(yè)開客戶會(huì)議，經(jīng)銷商坐個(gè)小板凳，跟業(yè)務(wù)員一樣。每天考勤經(jīng)銷商，遲到是要罰款的，而且罰款數(shù)額讓人心驚肉跳。
不過，現(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)做到幾十億了。經(jīng)銷商也都跟著做大了，學(xué)到真本事了，賺錢了。
有人說，強(qiáng)勢(shì)管理是因?yàn)橐?guī)模做大了，有資格強(qiáng)勢(shì)了。我認(rèn)為恰恰相反，正因?yàn)樽銐驈?qiáng)勢(shì)，才能做大。
這是中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)決定的。曾經(jīng)紅火的品牌很多，但沒有渠道管理能力的品牌，也只能紅火一陣子。
中國(guó)的營(yíng)銷，有兩個(gè)特點(diǎn)不能忽略：一是戰(zhàn)略上的賭性；二是管理上的狠勁。
戰(zhàn)略的賭性，就是機(jī)會(huì)之窗到來時(shí)，要敢于押上所有資源。錯(cuò)過了機(jī)會(huì)點(diǎn)，就追不上了。
管理上的狠勁是什么？因?yàn)橹袊?guó)處在農(nóng)業(yè)文明與工業(yè)文明交替的時(shí)代，學(xué)的知識(shí)可能是工業(yè)文明的，但骨子里的東西，仍然殘留著農(nóng)業(yè)文明的痕跡。不論你是什么身份，痕跡都不同程度地存在。
這與嚴(yán)格的管理有什么關(guān)系呢？只要沒有嚴(yán)格的管理，個(gè)人的行為中農(nóng)業(yè)文明的痕跡就會(huì)顯露得更多。在嚴(yán)格的管理之下，工業(yè)文明的行為就會(huì)更多一點(diǎn)。
更何況，營(yíng)銷決策一旦做出，就不能再由個(gè)體判斷對(duì)錯(cuò)。組織中的個(gè)體只有兩個(gè)選擇：要么退出，要么執(zhí)行。
中國(guó)市場(chǎng)很大，大到什么程度呢？就是市場(chǎng)重心下沉的時(shí)候，雖然接近了終端，但企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷組織層級(jí)卻也相應(yīng)增加了。外部扁平化的結(jié)果，是內(nèi)部的層級(jí)化。
我曾經(jīng)說過，在中國(guó)營(yíng)銷中存在一種現(xiàn)象：【層層否決】。無論是內(nèi)部否決還是外部否決，任何一個(gè)環(huán)節(jié)否決，事件就干不成。
營(yíng)銷從決策層到消費(fèi)者，內(nèi)外環(huán)節(jié)加在一起大致有４—６個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)太多了。非由強(qiáng)勢(shì)的管理，無法讓領(lǐng)導(dǎo)意志貫穿于這么多環(huán)節(jié)。
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